乐收生意宝讯：年销2.8亿，这家经销商居然不考核销量？

潮水褪去，才能看出到底谁在裸泳。

老牌国际零售巨头家乐福48亿超低价卖身苏宁，这让很多人唏嘘不已。同样唏嘘的事件，发生在2018年，大润发董事长黄明端的离场。

年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。

传说，一个不被黄明端承认的结论是：我不是输给了对手，而是输给了时代。这句话很有传染性，至此之后，焦虑的情绪随之传染到整个商业社会。

快消品经销生意，亦是如此。这几年，焦虑和不安的情绪，经销商群体也被传染了。为了缓解焦虑，不少经销商开始寻找解药。什么模式新颖，就趟一遍，什么模式创新，就试一下。这已经成为经销商的常态。

但事实如何呢，最后往往是一地鸡毛。真相从来都是残酷的。

回归基本面的经营模式

很多人在问我，除了B2B，统仓统配，合伙人/阿米巴模式外，还有哪些创新的经销模式。

当然有。回到经销的本质，重新定位经销的这盘生意，往上看看，往下看看。作为中间商，价值到底在哪里？

笔者看到很多经销商多年深耕区域市场，终于守得云开见月明的关键是回到了经销商的本分：提高区域市场的分销推广能力。围绕这个角度，新经销曾提出经销商提高分销推广能力的三个方向：

1. 品牌运营经销商，与上游厂家做深度捆绑。成为厂家的地面服务商，当下的一线品牌在整体的通路数字化结构优化中，经销商将是重要的一环。

2. 品类经销商，深度链接多元的零售场景，以品类整合，推广为核心，专注品类研究和运营，以最大化的占领终端货架为重要手段

3. 供应链企业，传统经销商是自上而下销售商品，成为地方供应链企业是自下而上进行商品的采购，以小店需求为核心。

注：详见文章《一波经销商离场，一波经销商变革》

下面围绕着“品类经销商”，以某华中区域，年销近3亿的休食经销商王华（化名）为案例，深度剖析区域品类经销商的“炼金”法门，总结转型品类经销商的核心思考模型。

一套以促进动销为中心的运营体系

坦白讲，现在很多经销商的盈利是建立在吃厂家费用的基础上，而不是通过自己的分销推广能力，建立自己的分销网络，提高自己的分销履约能力为基础的。

王华告诉笔者，我们建立了一套“促进动销”为中心的运营体系，杜绝吃厂家费用。而这套运营体系，核心体现在五个层面：

1. 组织业务考核：用OKR代替KPI

业务员的考核只有动销和利润，比如散称休闲食品，一个框子只能放一件货。那么业务员一周两次和一周一次的补货周期中，补货一次为动销一次，以不压货，促动销为原则，实现门店最小库存单位，而以提成为KPI考核机制的模式，容易变成层层压货机制。

这个体系的前提是产品的价盘体系，厂商的费用体系，公司经营的各项成本都是透明的，每个参与这个游戏的人能自己算出每个月的收入，每年的收入，量本利算得清楚。

王华认为，大部分经销商的自我造血功能不足，只能把希望放在厂家费用等灰色收入上，而经销商的自我造血功能，首要的就是动销、利润、网点三大要素。

2. 不缺货和高周转的采配体系

建立24小时仓储配送体系，实现最小安全库存，以不缺货和高效周转为原则。

• 通过固定配送行程，提高门店配送密度，市内做到24小时配送，附近周边城市做到48小时到；• 砍掉500多个长尾商品，只保留500个有利润，有销量，厂家合作顺畅的SKU，只聚焦烘焙品类，拒绝其他品类运营的诱惑。把这个500个SKU进行ABC分解。A类商品的满足率99%；B类满足率98%。A类厂家的定义是月销不低于80万，B类厂家的定义是月销量不低于50万。仓库设置定存专员进行专门的订货管理；• 任何一个合作的厂家，要进行区域市场双赢的共识协议，对于助销物料，费用，采销周期，最低配送量进行严格约定。要有向上管理厂家供应链的能力和意愿。凡是无理由压货，做不到产销协调的厂家，一律不合作。

通过上面三个举措，其结果是库存周转率，能做到月周转5-6次。之前笔者曾参观过王华公司的仓库，对于产品动态的效期管理，印象深刻。其仓库的管理水平，远远高于现在用了WMS系统的企业。当然，这里不是否定上了WMS的企业，而是说，经销商老板用了科学的经营思维的重要性。有时候，经营思维水平的高低，比IT系统的高低更加重要！

3. 经营的关注点永远在“销售现场”

建立起12000家分销网络，KA、批发、通路，分销占比分别为30%/45%/30%。

通路普查：通过对区域市场分销结构的洞察和通路分销网点调研，对于主要的分销网点进行100%全覆盖。

路线管理：通过管理“一周两次，一周一次，半月一次，一个月一次”这四种拜访频率的线路管理，有效的管理12000家网点的分销覆盖频次。把整个公司的营销关注度放到“销售现场”而不是厂家的费用腾挪上，扎实做好推广，免品、陈列、补货、选品上。

王华有个观点，我们一般不参与厂商的吃吃喝喝玩玩，将精力放在市场一线上，关注消费者喜欢什么，有哪些真正动销的新品出来。王华说，销售出了问题，要么是前端的有效需求洞察不够；要么是后端的有效供给不足，供应链出了问题。

4. 拒绝其他生意机会的诱惑

不买车，不买房，不开工厂，不放小额贷款，拒绝一切非核心优势的生意机会诱惑；

奥姆剃刀原则：不用的都要砍掉，不用增加，功能够用就好，做好区域市场精耕。譬如，系统只在原有的财务系统上做了一些定制开发，增加了业务员订单系统，非核心价值功能的都不增加。

运营体系背后的底层思考逻辑

王华告诉新经销，任何一门生意的运转，其背后都有一套系统。任何一个系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于最薄弱的一环，而不是其最强的一环。要提高一个系统的产出，提高经销生意，首先必须找到那个最薄弱的环节，即系统的瓶颈。从瓶颈着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高。【商业上称TOC理论，或瓶颈理论】

经销商最头疼的是生意越来越难做，但往往只盯着，是不是我的业务员不行，或者经销的产品不行，上游厂家支持不到位等，始终找不到关键环节，关键瓶颈，关键突破点。与此同时，即使在某个阶段，找到了关键瓶颈，也突破了，解决了。这时经销商要做的是，找寻下一个薄弱环节。经营不是一蹴而就，而是在持续改善的过程。

简而言之，经销商要想提升生意盘子，首先得有在任何阶段下判别关键瓶颈的能力，另外具备突破瓶颈的手段或方法。

由此，笔者提出一个关于“新经销商”关键瓶颈的清单：

1. 税务瓶颈：合规，合理避税，交易结构调整等；

2. 业务瓶颈：渠道结构，商品ABCA归类，动销方法，社群，IP，电商，新零售，仓配

3. IT瓶颈：OMS,WMS,TMS,财务，HR数字化

4. 组织瓶颈：合伙人模式，阿米巴模式，海星小组PK模式，

5. 团队瓶颈：股权设计，裂变式创业

6. 思维：TOC思维，深度分销，深度粉销，流量思维/价值思维，资本思维。
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