乐收生意宝讯：为什么大品牌商做不好“小众产品”？

原标题：为什么大品牌商做不好“小众产品”？

乐收生意宝讯：为什么大品牌商做不好“小众产品”？

近日笔者在搜集一些创新产品，为新经销即将在上海举办的2019中国快消品大会——“动销中国·FMCG2019食品饮料创新大赛”做准备。在此过程中，笔者发现了一个很有意思的现象。

创新产品很多，但不少优秀的创新产品竟然是来自一些很小的创业品牌，特别是2018-2019这两年，一些网红爆款产品如雨后春笋般的冒出，这些产品火得一塌糊涂的同时，消费者可能并不在意这些产品之前有没有听过或者是不是大品牌生产，仍丝毫不减对它的热情。

比如，元気森林、钟薛高、AKOKO、单身粮、拉面说等小众品牌，这两年持续不断出现在各电商平台11.11，6.18的热销榜单上。

小众产品的崛起

公开资料显示，成立于2016年4月的元気森林注册资本仅为100万，截止2018年底，仅披露1次天使轮融资，金额不详。宏观来看，元気森林既没有大型食品饮料公司的资金、渠道背景，也没有独立供应链，目前是依托常熟东洋和统一旗下统实工厂进行代工生产。

自2017年下半年起，元気森林旗下产品凭借无糖健康成分、独特的味道享受、高颜值的瓶身设计，引爆销售市场。据数据统计，元気森林年销售利润增速超过300%。

钟薛高，创立于2018年3月14日。还未正式成立，便获经纬中国、真格基金、峰瑞资本天使轮投资；6个月后，又获天图资本、头头是道投资基金Pre-A轮投资。

中国的冰淇淋市场，品牌众多，竞争激烈。2018年4月，钟薛高上线天猫平台两周后拿到冰淇淋类目第一；2018年双11期间，推出售价高达66元的雪糕，可当日销售额直破400万元，跃居冰品类目的第一。成立仅14个月的钟薛高，先后成为伊利、和路雪等头部企业关注的焦点，并推出对标新品。

AKOKO，隶属于杭州原品餐饮管理有限公司，是国内休闲零食行业的新兴品牌，于2016年6月创立，自2017年8月至2018年1月期间，短短5个月，获得老鹰基金、愉悦资本、高榕资本的近1亿元融资，是国内休闲零食赛道里最亮眼的新星，被广大用户赞誉为“国民烘焙品牌”。

AKOKO在成立后一个月，便实现5000万元销售额；上市三个月内，目标消费者的复购率达到了60%；天猫旗舰店上线两个月，从1700家曲奇饼干类目的店铺中做到第一；2017年，做了将近一个亿。2018年11.11期间，据天猫数据显示，AKOKO成为曲奇饼干类目行业排名第一，同比去年11.11销售额增长600%。

为什么元気森林、钟薛高、AKOKO这些小众产品能够在巨头林立的市场存活下来，而且还能早期的阶段展现出不错的能量？

小众产品的创新优势

小众品牌能在短短的时间里得到迅猛的发展，与市场环境的变化，互联网的发展，小企业灵活机动的组织体系息息相关。它们拥有这个时代背景下得天独厚的天网、地网、人网三网合一的优势。

地网：“all in”的组织

最近“All in”这个词很火，小众品牌的团队就是这样的一种“All in”心态，不成功便成仁。小众品牌整个组织体系的驱动核心是两种：产品驱动和品牌驱动。

据业内人士透露，元気森林的网红苏打气泡水的研发初衷，是创始人马林有一次驾车出去旅游，当时天气非常炎热，他打开汽车后备箱，拿出某牌苏打水解渴，但发现产品高温过后变得非常难喝，于是他立马打电话给研发总监要求研发一款在常温下也能解渴的苏打水，研发总监收到需求后，很快组织团队研发这款苏打水。为了保证产品在高温下也能拥有清爽的口感，团队想到了气泡水+苏打水的结合，气泡水的气泡是天然形成的，富含碳酸，有碳酸饮料的口感但是完全没有糖分，清凉爽口且能带走人体内的热量，正好与马林的需求完全匹配。最后该款苏打气泡水完成后一上市，便火爆全网，继而是线下。据预测，该款产品销量已达十亿之多。

人网：消费需求多元化

除了产品本身在工艺、原料、包装设计等方面做到极致外，小众网红爆款产品的核心是从消费者的需求出发，去发现在一个实用功能大的需求下面的一个小需求。跳出大众的圈子，建立一个新的消费场景。

比如钟薛高，并不是说消费者缺少冰淇淋，吃不到冰淇淋。而是因为钟薛高发现了一个家庭或办公室仓储式的消费场景，继而去培育、做大这个消费场景。在冰淇淋传统的即饮市场下，钟薛高挖掘出一个新的增量市场。又比如单身粮，它发掘的是一个情感的场景，所做的休食产品只是一个载体，核心是通过差异化的包装，名称，来吸引单身群体。以产品和品牌为载体，连接目标用户。这些都是在新的消费场景下火起来的。

天网：互联网的助力

这是一个移动互联网、内容自媒体正当红的时代。通过移动互联网，品牌的卖货渠道不再限制于传统的通路，小众产品迎来了最好的黄金发展时期。以往生产出一款产品，从研发中心到销售分公司（经销商），再到门店，最后再到消费者手中，这个过程是十分漫长的。

而现在通过电商平台，能直连消费者、洞察消费者，从平台到消费者，物流时间仅仅2-3天，并且线上的即时反馈，让产品调整的周期变得非常快，产品迭代的速度也在加快。移动互联网的普及，无疑为小众产品的崛起插上了翅膀。

比如AKOKO在初期，找一些小红书KOL或内容媒体帮助卖货，他的投入不是一次性的找多少家一起来做推广，而是先做一次，品牌协助KOL一起内容文案创作，确保内容转化率，并且根据一次活动的效果反馈，及时调整产品以及下一次活动的内容，包括对不同类型KOL的选择，以卖货效果为导向，不断寻找适合分销AKOKO的KOL和各类社交平台。

反观大品牌的做法往往是，定好了一次推广活动，内容文案全部做好，然后投入了一大笔的费用一次性铺盖，等执行完毕，1个月甚至半年后，公司才能看到活动的效果以及用户反馈效果如何，如果活动者收益和效果达不到预期，最后觉得广告没做好或者选择的投入载体有问题，最终反思的结果是换个广告形式或广告载体。

大品牌的创新者窘境

基因决定命运。企业生存在现有的价值网内被牢牢锁死，很难进入一个小的细分领域。进入一个新的增量市场，新市场往往需要匹配一个新的价值网。大品牌要跨越或者打破现有的价值体系，往往是非常困难的。因为新的价值网要与现有的既得利益争资源。

混沌大学的李善友教授对价值网有这样的解释：价值网内，至少有3个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。

企业的第一目的是生存，而大品牌生存的资源是现有客户给的，大品牌的所有产品资源倾斜都是围绕着现有的客户分配的，这点虽然并没有错。这就导致他们的创新只可能是围绕着现有客户而展开的渐进性创新，而不是去照顾一小部分小众用户而来的颠覆式创新。

客户是大品牌最重要的资产，但是也可能是最主要的创新盲区。所以并不是有能力做出一款新品就有足够的资源给到相应的支持，一款较小众的新品从研发到生产上市可能需要一个漫长的审核周期，而就算等到上市了企业也给不了太多的资源投入，所有的重心还是在现有的客户价值产品里。

第二就是对手。很多时候对手推出了一款产品，卖得还不错，有起来的势头。这时候大品牌立马坐不住了，马上研发部门要跟进上，要研发出对标产品打击对手。

对手是刺激你进步的推手，但同时对手的刺激也导致了大品牌的盲目。一味地盯住对手来进化升级，往往会遮蔽你的视野。打击对手还来不及，如何沉下心来研发和推广那些毫不起眼的小众产品？

第三个重要角色就是投资人。这个只针对一些已经上市的快消品企业来分析。投资人给的压力是企业不敢创新，害怕创新的一个关键因素。

资本所要求的增长是一个魔咒。在资本的压力下，大公司很难进入小市场。百度的李彦宏曾经说过：低于1%收入比例的市场是不看的。大品牌要业绩增长，要漂亮的财务报表，必然要付出一定的代价。导致大品牌资源投入对象只能是现有的主流产品，整个公司的关注对象也只会是为企业带来利润的最赚钱的那只产品，就算出现创新产品，也很有可能因为价值链条上的多重阻碍而被扼杀在摇篮里。

迭代能力需要一个进化型的组织

一个大公司的价值网其实并没有错，错的是这个企业的组织心智。当一个企业从上到下都陷入了同一个价值绑定的体系内，创新离他们就越来越远了。所以，需要组织内部的优化和进化。

1. “从下而上”的组织

讲一个小故事。可能很多人都知道，微信张小龙是一个很优秀的产品经理，对人性的洞察力非常透彻，曾经被奉为神一样的存在。可是你可曾知道，微信的诞生是在腾讯内部好多个同类型的产品里面厮杀出来的。源于腾讯的组织形式就是一种自下而上的组织。

在腾讯内部，所有人都可以是一个项目发起人，你可以任意和同事组建一个项目小组，自己去研发产品。当年与张小龙同时竞争的小组很多，因为都是同一个公司的人，各小组之间也还存在互通信息的嫌疑。为了让自己的小组静下心来研究产品，张小龙在外面租了间独立的房子，一群人关在一栋房子里面埋头苦干才做出了微信。而微信的上线也是打败了公司所有同类型的小组最后脱颖而出的。

值得关注的是，腾讯曾经也花重金去培养开发一些产品，但是这些产品大多都夭折了，反而是微信、王者荣耀这些自下而上诞生的应用火了。

所以，大品牌需要一个个可以自生的团队，而不是打造一个大帝国。因为帝国往往等同于自上而下的管理，往往意味着丧失民主和自由。

2. 考核机制的转变

大品牌从企业的决策层一直到基层，基本上是围绕价值核心KPI来考核每个岗位工作人员的工作成果。

由于大品牌的价值导向，大品牌想的是我的营业额怎么提升，我怎么更好的把一款产品更快的分销出去，所以所有人的KPI考核都是围绕着销量这一结果而制定的。当一款产品做的不好的时候，小品牌想的是我的产品是不是出了问题，我的品牌是不是出了问题，大品牌则想的是，这是不是我的销售队伍做得不行。

钟薛高的老板林盛曾说过，在他们企业内部，如果产品中心做得牛，那么所有的部门围绕产品来转，如果品牌中心做的牛，那么公司所有的资源围绕品牌来做，但唯独不能让销售部来做整个公司的核心部门。所以大家都会认为品牌很重要，产品很重要。

3. 试错中成长

创新、迭代需要小幅试错。

大品牌要给组织里面的新品开发不断尝试、偶尔犯错的权利，一个企业如果怕犯错或者不允许犯错，那它就只能保有固守的东西，锁死在自己的价值体系内，那么离“死”也就不远了。

百威集团曾在2015年设立颠覆性增长事业部，内部称为隐秘的ZX部门。Z代表Zythology，即啤酒研究，X代表Experience，即体验。ZX通过开发精酿啤酒、电子商务以及品牌体验等新产品和新业务，为这棵行业常青树挖掘市场新潜力。

相比于其他部门或者分支机构相比，ZX部门十分神秘，堪比苹果的汽车研发部门——动静虽然不大，却一直默默吸收人才，散发能量。

2018年4月，上海精酿啤酒屋开巴在被百威英博收购的一年多时间后停止营业。一时间，舆论纷纷指出，百威“搞垮”了上海最好的精酿酒吧。收购开巴后，ZX Ventures一直在致力于把开巴打造成啤酒界的星巴克。增开了5家店，推出开巴的瓶装啤酒，原本供应以比利时风味啤酒为主的上百种精酿啤酒，后来变成只卖属于百威英博集团的16种啤酒……开巴的倒闭过程是有据可查的，与ZX的错误决策离不开。

发现失误，即使止损，在错误寻找正确经验，在试错中成长，便是ZX的一大优势。正如鹅岛精酿啤酒餐厅。2017年初，ZX开设在中国鹅岛精酿酒吧餐厅，专注打造“精酿酒吧”体验，在保留鹅岛地方品牌特色的同时，还针对中国市场的实际情况略做调整。浸入式的、印象深刻的品牌体验，为消费者提供了解新品牌、新品类、新啤酒文化的通道。如今，鹅岛在北京和上海已经有9个酒吧网点，并有计划进一步开拓其他城市。

在得失中进步，或许早已成为ZX团队的成功秘笈。

大品牌们在时代面前，常常是被动创新者，这种滞后反应，导致了大品牌的迭代能力特别差。

可是，所有的产品都有生命周期，市场的快速变化让产品的生命周期越来越短，甚至有的品类都有可能面临消失。

只想着守护市场份额，而不再试图引领市场的大品牌，即便你什么也没有做错，你也可能只是输给了时代！​